Przejdź do serwisu tematycznego

Przyszłość PGZ. Wywiad z Sebastianem Chwałkiem, Prezesem Zarządu

Wywiad z Sebastianem Chwałkiem, Prezesem Zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej prezentujący strategiczne kierunki przyszłego rozwoju Grupy.

MILMAG: Jakie są strategiczne kierunki rozwoju Polskiej Grupy Zbrojeniowej na najbliższe 5 lat? Gdzie znajduje Pan największe szanse i ryzyka?

Sebastian Chwałek: Największą siłą naszych spółek jest bez wątpienia oferta produktowa. Dominująca większość naszych produktów, rozwiązań czy też systemów powstawała na zlecenie i w ścisłym porozumieniu z przedstawicielami Sił Zbrojnych RP. Są to produkty, które zostały skrojone pod nasze uwarunkowania i wymagania. Myślę, że śmiało można powiedzieć, że nikt nie wie tyle o potrzebach naszego wojska, co my. Naszą największą szansą jest więc kontynuowanie tego trendu, poprzez pozyskiwanie dużych kontraktów takich jak fregaty Miecznik czy obrony powietrznej krótkiego zasięgu Narew. Nadal ważne są oczywiście programy Rosomak BMS, ZSSW-30 czy w końcu NBPWP Borsuk.

Wywiad z Sebastianem Chwałkiem, Prezesem Zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej

Czy PGZ w najbliższym czasie będzie pozyskiwała nowe kompetencje w ramach transferu technologii od partnerów zagranicznych? Co może zostać wdrożone?

Oczywiście, wystarczy wskazać dwa ostatnie duże kontrakty, których podpisanie nastąpiło w ostatnich tygodniach. Zarówno w programie Miecznik, jak i Narew przewidujemy, a nawet wymagamy szerokiego TOKAT (ang. transfer of knowledge and technology). Z uwagi na fakt, że te programy realizowane są w oparciu o Podstawowy Interes Bezpieczeństwa Państwa, to transfer jest można powiedzieć, obligatoryjny. Obejmuje on zarówno wiedzę jak coś zbudować i jak tym procesem zarządzać, jakich narzędzi używać, jak kontrolować flow łańcucha dostaw, jak go sobie układać, jak zabezpieczać interes integratora w systemach, na które składają się tysiące rozwiązań, produktów i półproduktów.

Czy PGZ planuje rozbudowywać swoją pozycję na rynkach poza Polską? Jeśli tak co będzie głównym założeniem Pańskiej strategii eksportowej?

Musimy sobie jasno powiedzieć, że pozyskiwanie kontraktów zagranicznych to proces złożony, który tylko w pewnym stopniu zależy od nas jako PGZ. Na ostateczny sukces w tym obszarze wpływa wiele zmiennych. Przed naszymi wyrobami stoi szereg barier – instytucjonalnych, prawnych, administracyjnych. Niestety jest tak, że wprowadzenie przez nas nowych wyrobów nie czyni ich automatycznie dostępnymi dla odbiorców zagranicznych. Duża część z nich to projekty realizowane na zamówienie MON albo w ramach konkursów NCBiR, a komercjalizacja takich rozwiązań jest po prostu trudniejsza.

Poważną barierą dla wchodzenia na zagraniczne rynki są m.in. restrykcyjne umowy licencyjne, których próby renegocjacji się nie powiodły. Czasami na sprzedaż za granicę nie godzą się też dostawcy podzespołów.  Dodatkowo, produkty przeznaczone na eksport najczęściej wymagają również niezbędnych modyfikacji pod kątem użytkowników zagranicznych. W tym przypadku proces tworzenia nowych produktów eksportowych dopiero się zaczyna, bo na opracowanie rozwiązania w wersji „E” wymaga oczywiście inwestycji. Cały czas prowadzimy jednak wiele projektów eksportowych. Nasze wyroby znajdują się obecnie na testach i próbach. Ale, jak mówiłem trzeba pamiętać, że eksport uzbrojenia zawsze jednak wiąże się ze wsparciem politycznym.

Eksport nadal pozostaje dla nas ważnym kierunkiem i we współpracy z SZ RP oraz rządem robimy co w naszej mocy, by uzyskać znaczący kontrakt poza granicami kraju. Nawet jedno zwycięstwo to ogromna renoma dla produktu, które mogłoby otworzyć drzwi dla kolejnych zamówień. Dlatego jesteśmy aktywni w tym obszarze.

Jaki jest cel nowego podziału organizacyjnego PGZ na grupy produktowe? Jaki czas przewidziano na wprowadzenie nowej struktury PGZ? Jakie grupy produktowe zostaną stworzone i jakie spółki wejdą w ich skład?

Rozwój Polskiej Grupy Zbrojeniowej uzależniony jest od wieloletnich programów. Koronnym przykładem tego modelu jest HSW i program Regina, Rak oraz projekty B+R, tj. ZSSW-30 oraz NBPWP Borsuk. Ich realizacja nie tylko ustabilizowała spółkę, ale także pozwoliła na wytworzenie wielu kompetencji w zakładzie jak np. lufownię, w której Huta ciągle poszerza swój asortyment produkcyjny, by zaspokajać potrzeby SZ RP. Z drugiej strony rosną też potrzeby samej Huty. Rośnie portfel zamówień i potencjalnych kontraktów, więc trzeba rozwijać moce produkcyjne. Stąd też decyzja o połączeniu Wojskowych Zakładów Inżynieryjnych z HSW. Profil przedsiębiorstwa w Dęblinie i posiadane przez tamtejsze kadry i kompetencje doskonale wpisują się w zapotrzebowanie Huty.

W tym właśnie kierunku idą zmiany strukturalne w PGZ. Staramy się działać według schematu – jest duży kontrakt, jest kilka podmiotów, które razem ściśle współpracują i rozwijają się przy tym projekcie, więc decyzja o ich połączeniu, by likwidować bariery natury administracyjnej, prawnej czy pracowniczej jest w zasadzie formalnością. To pozwala rozłożyć odpowiednio wysiłek przy wykorzystaniu mocy produkcyjnych poszczególnych zakładów.  Zmiany strukturalne są wynikiem naszej strategii rozwoju. Chcemy być dostawcą pierwszego wyboru dla Sił Zbrojnych RP.

Jaka będzie zależność spółek w ramach jednej grupy produktowej, czy będzie lider i spółki “uzupełniające”, czy też wszystkie spółki w grupie będą mieć podobną pozycję?

Wizja jednego przedsiębiorstwa jest oczywiście kusząca, ale niesie ze sobą również wysokie ryzyko. Kiedy pojedziemy do Nowej Dęby czy Czernicy, spojrzenie na projekt konsolidacji daje nam całkowicie inne zrozumienie sprawy. Konsolidacja nie zawsze musi kończyć się pełnym wchłonięciem wszystkich swoich spółek zależnych. Duże, jednolite pod kątem profilu produkcyjnego, kondycji finansowej czy też skali operacyjnej podmioty mogą sobie pozwolić na takie działania. W przypadku tak zróżnicowanego organizmu, jakim jest państwowy przemysł obronny nie jest to oczywiste.

Które programy modernizacyjne Wojska Polskiego uznaje Pan za najbardziej perspektywiczne dla PGZ?

Programy o charakterze strategicznym, od których zależy przyszłość całych naszych linii produktowych to programy Miecznik, Narew, NBPWP Borsuk, Orlik, Rosomak BMS czy ZSSW-30. To są programy, które po prostu musimy zrealizować, jeżeli chcemy się rozwijać. Do drugiej kategorii zaliczyłbym te programy, o których wiemy, że są w naszym zasięgu, jeżeli tylko taka będzie decyzja zamawiającego. Tu mam na myśli przede wszystkim programy Pegaz, Pustelnik, Ottokar-Brzoza czy Grot. W ich przypadku jesteśmy w stanie dostarczyć wyrób, jeżeli tylko zapadnie stosowna decyzja. Trzecią kategorią są programy jutra, czyli takie, które pozwolą nam wejść w nowe segmenty lub dadzą impuls do rozwoju nowych technologii. Tu trzeba zaliczyć programy Wilk i Serwal, czy program Sona, w którym mamy naprawdę kilka przyszłościowych propozycji.

Siły Zbrojne RP zamawiają wiele sprzętu od amerykańskich spółek, czy widzi Pan szansę na zacieśnienie współpracy PGZ z zakładami w USA?

Szanse widzimy zawsze. Jeżeli obie strony widzą w czymś zysk, to porozumieć się jest bardzo łatwo. Te lekcję odrobiliśmy, negocjując zobowiązania wykonawcze do umów offsetowych w pierwszej fazie programu Wisła. Pokazały nam one, że jeżeli wszyscy zarobią, to dopinamy negocjacje szybko, a jeżeli jedna strona ma płacić a druga zarabiać, to tak szybko tych negocjacji się nie zamyka. W pewnych obszarach nasze rozwiązania budzą zainteresowanie partnerów z USA. Należą do nich systemy obrony przeciwlotniczej bardzo krótkiego zasięgu. Segment ten jest u nas ciągle rozwijany, a na zachodzie został praktycznie zwinięty.

Czy mógłby Pan przedstawić które spółki PGZ będą odgrywały kluczową rolę w dostarczaniu elementów systemu obrony powietrznej krótkiego zasięgu Narew?

Łatwo się domyślić, za co będą odpowiadać konkretne spółki, znając skład powołanego Konsorcjum: PIT-Radwar – radiolokacja, Jelcz – podwozia, węzły łączności to WZŁ-1, OBR CTM to radiostacje, natomiast za produkcję efektora – wyrzutni i rakiety odpowiadać będzie kilka spółek, w tym Mesko, WZE, WZU.

Kiedy możemy się spodziewać dobrych wieści w programach ZSSW-30 oraz Borsuk?

Liczymy, że nastąpi to jak najszybciej. ZSSW-30 czeka na „domknięcie” badań kwalifikacyjnych, a NBPWP właśnie wchodzi w kolejną turę badań wstępnych. Mamy oczywiście termin, którym operujemy tj. zakładamy, że produkcja seryjna ruszy od 2025 r. Jednak my już teraz przychodzimy do wojska z pomysłem, żebyśmy wdrożyli partię próbną, kompanię pojazdów w którejś z brygad, żeby móc jak najszybciej zbierać opinie użytkowników końcowych.

Jak obecnie wygląda stan zaawansowania prac nad systemem zarządzania polem walki (BMS)?

W przypadku tego programu jesteśmy w ostatniej fazie negocjacji z zamawiającym. Jestem optymistą i wierzę, że już niedługo będziemy mogli poinformować o efektach tych rozmów.

W przypadku wartego 8 mld zł programu Miecznik istnieje obawa, że większość tych funduszy zostanie wytransferowanych za granicę a „największe w historii zamówieniem dla krajowego przemysłu obronnego” pozostanie takim tylko na papierze. Czy mógłby Pan rozwiać nasze obawy w tej kwestii?

Nie podzielam tych obaw. Formuła pracy rozwojowej, która była elementem wątpliwości niektórych komentatorów to najbardziej odpowiedni model dla projektu tej kategorii. Oddaje ona w ręce zamawiającego i naturalnie nasze wiele narzędzi, które w sposób znaczący wpływają na szansę powodzenia tego projektu. My stawiamy na renomowanego dostawcę platformy, który będzie aktywnie uczestniczył w pracy rozwojowej, gdzie wspomoże nas np. swoim doświadczeniem i siecią kontaktów do poddostawców w zakresie Zintegrowanego Systemu Walki. Dlatego z jednej strony konstruowana przez nas umowa jest budowana, bazując na doświadczeniu wcześniejszych projektów z partnerami zagranicznymi, a z drugiej strony jest to prestiżowy kontrakt, na którego powodzeniu po prostu oferentom zależy. Praca rozwojowa to też pewna elastyczność w procesie ustalania finalnej konfiguracji tych jednostek. Podana przez nas kwota to gwarancja wykonania umowy. W tych pieniądzach możemy stworzyć jednostki, które odpowiadają na wymagania zamawiającego.

W jakim zakresie przewiduje się udział w programie Miecznik innych spółek wchodzących w skład PGZ poza PGZ Stocznią Wojenną? Jakie konkretnie spółki mogłyby współuczestniczyć w programie i co ze swoich produktów/opracowań w jego ramach chciałyby zaoferować/mają do zaoferowania?

Oceniamy, że realny udział podmiotów PGZ to budowa sekcji, integracja fizyczna i logiczna, dostawa kilku podsystemów, np. uzbrojenia czy łączności a później obsługa – serwis, remonty, modernizacja. My na tym projekcie wyszkolimy dwa pokolenia specjalistów, którzy będą mogli podjąć się każdego projektu dla Marynarki Wojennej RP. I to jest gigantyczna wartość dodana dla naszej Grupy. Konkretne spółki to kwestia, którą już teraz intensywnie poruszamy, m.in. organizujemy spotkania, ale nie tylko dla dostawców podsystemu walki, ale także całego „oporządzenia” okrętu – okablowania, wentylacji czy też nawet tak podstawowej rzeczy jak umeblowanie – tutaj chcemy wykorzystywać wiedzę i doświadczenie wielu liczących się krajowych producentów.

Na jakim etapie obecnie są prace związane z modernizacją Stoczni Wojennej, zwłaszcza w odniesieniu do planowanego wzniesienia nowych budynków? Czy są już opracowane dla nich projekty techniczne? Kiedy zakłada się ogłoszenie przetargów na rozpoczęcie prac budowlanych?

Od momentu nabycia dawnej Stoczni Marynarki Wojennej opracowaliśmy plan inwestycyjny dotyczący modernizacji przedsiębiorstwa pod sprawną realizację programu budowy fregat dla MW RP, ale także ustanowienie potencjału do obsługi, tj. remontów, serwisów, napraw i modernizacji tych jednostek w cyklu życia. Większość środków na realizację planu inwestycyjnego nie pochodzi ze środków przeznaczonych na realizację programu pk. Miecznik. Pochodzą one m.in. ze sprzedaży gruntów należących do Grupy oraz innych środków własnych PGZ.

Warto podkreślić, że wieloletni plan rozwoju infrastruktury PGZ SW obejmuje m.in. budowę hali do montażu okrętów oraz nowych hali malarskich. Planujemy także budowę nowej hali wyposażeniowej, a także modernizację hali wstępnej prefabrykacji sekcji płaskich. Prace nad tym, żeby te budynki powstały już się toczą. Co więcej, w stoczni realizowana jest również pełna modernizacja infrastruktury informatycznej i wdrożenie nowoczesnych narzędzi do zarządzania produkcją w całym cyklu produkcyjnym. Mam tu na myśli projektowanie i modelowanie 3D, zarządzanie zakupami i magazynami oraz inne procesy i operacje realizowane w przedsiębiorstwie.

Sebastian Chwałek / Zdjęcie: PGZ
Sebastian Chwałek, Prezes Zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej.
Ukończył Wydział Prawa i Administracji Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz studia MBA. Od 22 stycznia 2018 roku pełnił funkcję sekretarza stanu w Ministerstwie Obrony Narodowej, gdzie odpowiadał za modernizację SZ RP i sprawował nadzór nad spółkami sektora zbrojeniowego. Od października 2018 r. do stycznia 2020 r. zajmował stanowisko wiceprezesa zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Następnie został ponownie mianowany na stanowisko sekretarza stanu w Ministerstwie Obrony Narodowej, odpowiedzialnego za modernizację techniczną wojska. Koordynował również na poziomie państwa polskiego – w imieniu ministra obrony narodowej – prace związane z Programem Mobilizacji Gospodarki oraz sprawował w imieniu i z upoważnienia ministra nadzór nad Agencją Mienia Wojskowego i Departamentem Infrastruktury.

Sprawdź podobne tematy, które mogą Cię zainteresować

Komentarze

Nikt jeszcze nie skomentował tego artykułu.

Dodaj komentarz

X